中国零售业，走向自营时代
作者|略大参考 二毛 零售业最近流行着一个判断：自营商品占比如果到不了30%，一家零售商未来五年可能就会被市场淘汰。 这个判断多少带着紧迫感。但看看货架，变化确实已经发生。 走进山姆、盒马，消费者会专程寻找Member’s Mark和盒马工坊；打开小象超市，象大厨也有了自己的位置。过去，人们往往先认准一个品牌再找地方购买，如今，一家零售商自己开发的商品也开始成为消费者下单的理由。 这样的变化早已超出商超。鸣鸣很忙通过集中采购和合作定制，参与决定街边零食店卖什么；名创优品的日用品挂上自己的品牌，把商品开发做进了门店生意。 据相关行业数据，2025年全国商超企业自有品牌销售额突破3800亿元，同比增长17%。在消费者更仔细计算每一笔支出的同时，零售商也开始重新计算商品从工厂到货架的成本。 自营并非新概念，但当零售商开始用自己的商品吸引顾客，行业竞争会发生什么变化？ 01 零售优等生，都在亲自管货 2024年4月，沃尔玛推出食品自有品牌bettergoods——这是它二十年来规模最大的一次食品品牌发布，计划推出约300款商品，多数售价不到5美元。 这个举动看起来有些多余。要知道，沃尔玛已经有大约40个自有品牌了，累计开发商品超过19万种。自有品牌Great Value（中文名：惠宜）更是覆盖近万款食品和日用品，去年年销售额超过270亿美元。 论商品，bettergoods的300款只是零头；论供应商，沃尔玛坐拥深耕数十年的全球采购网络；论便宜，"天天低价"四个字几乎就是它发明的。无论从哪个维度看，bettergoods都显得没什么必要。 答案藏在商品里。 被bettergoods装进货架的，是豆蔻玫瑰覆盆子果酱、火烤莎莎酱、植物基奶酪和燕麦奶冰激凌——看名字，这些产品似乎更像是出现在Whole Foods或Trader Joe's里的，浑身透着一股精品超市的贵气，但价格又"很沃尔玛"。 沃尔玛在发布时特别提到，bettergoods的许多商品没有可直接对标的全国性品牌，消费者只能在沃尔玛买到这些产品。 零售商对商品的介入，也在得到消费者回应。 据美国自有品牌制造商协会发布的Circana数据，2025年，美国自有品牌销售额达到2828亿美元，同比增长3.3%，全国性品牌同期增长1.2%。把时间拉长到2021—2025年，自有品牌的销售额份额从19.1%升至21.3%。 宏观数据落到企业的动作上，结果会更加具体。比如德国的奥乐齐、美国的Costco和中国的鸣鸣很忙。 这是三家店型和客群相距甚远，连门店的经营归属权都有很大不同的企业，如今却都在做同一件事：把货架上的商品，越来越多地掌握在自己手里。 图注：三家零售企业自营模式对比 按奥乐齐美国官网披露，门店超过九成的商品属于独家品牌。这些商品大多出自供应商的工厂，品质却关系到奥乐齐自己的声誉，所以食品上架前都要经过测试厨房，之后仍会反复试吃。 高质的同时，奥乐齐还保证了"低价"，这与它的选品方式有关。 同一个品类里，奥乐齐通常只保留少量选择。比如番茄酱，常规超市可能至少供应10种以上的番茄酱，奥乐齐只有两种：常规的和有机的。 这样做的结果是订单很容易集中到留下来的商品上，单款商品采购得多，奥乐齐向供应商谈低价就有了筹码。 店自己经营，货自己采购，再给商品定标准，奥乐齐把几个环节接在了一起。 Costco的故事是另一个版本。 它的货架上，制造商品牌和Kirkland（自营品牌）是一起存在的。消费者可以买熟悉的大牌，也可以选择Costco自己的商品。一旦习惯了Kirkland某款食品的品质和价格，下次挑选其他品类时，同一个名字便多了一份被信任的机会。 哈佛商学院零售学教授Rajiv Lal和学者Marcel Corstjens曾研究过这种关系：在消费者重视品质、购买习惯又具有一定惯性的条件下，高质量的自有品牌能够帮助零售商形成差异，培养门店忠诚。一款商品的价值，由此延伸到下一次购物。 到了中国县城和乡镇，鸣鸣很忙给出了第三种组合。 消费者在街边看到的"零食很忙"或者"赵一鸣零食"，大量门店由加盟商经营，店里的货则由总部向厂家集中采购，再供给各家门店。单店没有议价能力，但门店网络一旦形成规模，总部便握住了与上游谈判的筹码。 这种影响力还延伸到了卖法上。按披露，在库商品中超过四成采用散装称重，并通过合作定制小包装降低尝新门槛——面对没吃过的零食，消费者买下一整袋需要犹豫，但若可以先拿两小包尝尝，下单便会容易得多。 截至2025年9月30日，鸣鸣很忙在库SKU超过3900个，覆盖750多个品牌，约34%来自与厂家合作定制。 图注：鸣鸣很忙财报 也就是说，包装上可以保留厂家的名字，但零售商却能参与商品开发。 门店由谁经营，与商品由谁组织，可以有不同的组合。消费者看见的是货架上越来越多的自有品牌和定制
